Wnioski wypracowane podczas I Strategicznego Forum Project Management

Motto:

Złote Myśli Forum:

Część prezentacyjna panelu PMO

• Project management naturalnie wpisuje się w strategię wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Zarówno jako narzędzie wprowadzania zmian jak i system realizacji zleceń klientów, zorientowany na czas ich realizacji, przez co pozwalający organizacji wzmacniać pozycję konkurencyjną.
• Zagwarantowanie powtarzalności jakości w obszarze zarządzania projektami wymaga wdrożenia do przedsiębiorstwa również perspektywy strategicznego project management (oznaczającego m.in. zarządzanie portfelem projektowym).
• Rosnąca konieczność zarządzania całymi portfelami projektów a nie tylko pojedynczymi przedsięwzięciami jest pochodną konieczności uruchamiania coraz większej ich ilości, w tym samym czasie.
• PMO ułatwiać może sprawne zarządzanie portfelem projektowym, co zależy jednak przede wszystkim od przypisanych mu funkcji oraz umiejscowienia w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. PMO przede wszystkim powinno wspierać kierowników projektów a w zależności od przyjętej misji może również wspomagać zarząd w zarządzaniu portfelem projektów. PMO może wypełniać funkcje, których nie wypełnia firma (nie są w stanie wypełniać inne komórki).
• PMO można zdefiniować na wiele sposobów. Zazwyczaj jest to podmiot, który rozwija środowisko wspierające proces zarządzania projektami w organizacji.
• PMO mogą wykonywać różne zadania oraz być umiejscowione w różnym miejscu i na różnym poziomie hierarchii w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zdaniem niektórych postrzeganie roli PMO tylko w kategoriach czysto technicznych, administracyjnego wsparcia project managera może być jednak błędne.
• Struktura wewnętrzna PMO bezpośrednio zależeć powinna od funkcji jakie pełnić ma ta komórka na rzecz organizacji.
• Bez wątpienia, PMO należy uznać za organizacyjne uwarunkowanie sukcesu jednostkowych projektów, która to rola jest wypełniana przez PMO najczęściej. Tym samym, PMO stanowi element wsparcia dla project managerów PMO może nawet podpisywać kontrakty z kierownikami projektów i wyliczać im pensje.
• Próba wypracowania uniwersalnego modelu funkcjonowania PMO mija się z celem.
• Wdrożone do struktury przedsiębiorstwa PMO nie musi być automatycznie wyrazem wysokiej dojrzałości projektowej organizacji. Z drugiej strony, jego brak w strukturze nie oznacza też niskiej świadomości organizacji na ten temat.
• Dobór odpowiedniej formy PMO (jego organizacyjne rozbudowanie) powinien, poza oczekiwaniami dotyczącymi jego ról odpowiadać także ogólnej gotowości organizacji na zmiany. Powinien ponadto uwzględniać stopień udziału projektów w realizacji firmowej strategii oraz specyfikę kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w tym zrozumienie kierownictwa dla strategicznego zarządzania projektami.
• Wdrożenie PMO do praktyki powinno odbywać się zgodnie z zaplanowaną strategią oraz w formie typowego przedsięwzięcia. Przyczyną niepowodzeń w zaistnieniu PMO bywa brak precyzyjnego zdefiniowania jego celów i misji.
• Pełne wdrożenie PMO oznacza, że z dużym prawdopodobieństwem organizacja będzie robić projekty w nowy sposób, bardziej uporządkowany, zmieniając kulturę organizacyjną. Warto pamiętać, że jedyną osobą, która może zmienić kulturę jest prezes zarządu.
• Aktualnie, często PMO jest nazbyt biurokratyczne, tworząc liczną dokumentację, do której się nie zagląda.
• PMO nie może stać się kolejną nadbudówką organizacyjną, która obrasta w biurokrację. Każda bowiem biurokracja ma tendencje do poszerzania obszaru, który kontroluje.
• Wdrażając PMO i modelując jego procesy warto uwzględnić specyfikę organizacji, jej potrzeby i oczekiwania kierowników projektów (przykład 1 organizacji, która zamiast nieaktualnej bazy wiedzy z najlepszymi praktykami wdrożyła osobową listę z telefonami oraz przypisanym opisem projektów, przykład 2 organizacji, w której kierownik projektu może decydować sam o stopniu wykorzystania rozwiązań proponowanych przez PMO).

Część dyskusyjna panelu PMO

Pytanie 1:

• Opór organizacji do działania zorganizowanego i liczenia wydatków w projektach może uniemożliwić wdrożenie PMO (bywa, że słowo projekt staje się zakazanym słowem w organizacji).
• Rewolucja, na którą nie jest gotowa organizacja. Wdrażając PMO należy „słuchać” organizację i w sposób ciągły, najlepiej ewolucyjnie dostosowywać zakres usług świadczonych przez PMO na rzecz różnych interesariuszy.
• Obawa przed nadmierną biurokracją i formalizacją w związku z zarządzaną przez PMO metodyką prowadzenia projektów może sugerować zezwolenie na odstępstwo od obowiązującego standardu i zastąpienie go nowym, bardziej elastycznym. Z drugiej strony dobrze jest sformalizować pewne rzeczy – te które nie wymagają kreatywnej postawy.
• Projekt PMO to zazwyczaj kilkuletni projekt, na którą to perspektywę czasu nie każda organizacja i jej zarząd jest gotowa.
• PMO to nie jest ciepła, stabilna posada dla weteranów walki projektowej.
• Problemem nie jest wdrożenie PMO. Problemem jest wdrożeniem project management do organizacji.

Pytanie 2:

• W przypadku projektów organizacyjnych, motywacją do zmian bardzo często staje się dopiero poważna dysfunkcja organizacji. W związku z tym można zacząć do poszukiwania i wskazania źródeł problemów / niedomagań organizacyjnych.
• Motywacją do wdrożenia PMO może być również kryzys wzrostu. Konieczność realizacji wielu, nowych projektów versus trudności z opanowaniem rozbudowanego portfela.
• Wdrożenie PMO, jego kolejnych procesów należy oprzeć na analizie korzyści. Tym samym warto zdefiniować konkretne mierniki sukcesu projektu PMO, najlepiej powiązane z celami wynikającymi z firmowej strategii. Pokazać, że PMO wnosi coś do organizacji.
• Wykazać, że PMO (i wdrażanie PM) jest użyteczną techniką zarządczą. Pokazać, że zorganizowane robienie projektów daje konkretne benefity, że może w ten sposób minimalizować ilość pożarów.
• Tylko zarząd może zdecydować o tym, że „zasady są potrzebne”. Wtedy kończą się dyskusje a rozpoczyna projekt PMO.

Pytanie 3:

• Nie ma reguły mówiącej co najpierw. Wydaje się jednak, że poprzez metodykę buduje się w organizacji zrozumienie dla project management w ogóle, modyfikuje się kulturę organizacji, ułatwiając późniejsze wdrożenie PMO.
• Warto rozważyć „oddolną inicjatywę” tworzenia metodyki. Działanie z kategorii „sami organizujemy sobie życie w projektach” a dopiero potem wdrażamy PMO bywa bardzo skuteczne.
• Kluczem do sukcesu nie są procedury tworzone przez PMO tylko ludzie prowadzący projekty i ich motywacja.

Pytanie 4:

• To zależy od stopnia dojrzałości organizacji ale przede wszystkim ilości projektów w portfelu, które chcemy koordynować. Przy 10 projektach wystarczy jedna osoba i MS Excel. Kiedy rozrasta się ilość i jakość elementów, którymi chcemy zarządzać Excel przestaje wystarczać.
• Narzędzie informatyczne nie jest niezbędne. Warto jednak pamiętać, że skutecznie ułatwia np.: proces raportowania kondycji portfela na potrzeby zarządu organizacji.
• Warto rozważyć wykorzystywanie silnie zmodularyzowanego narzędzia, w którym można stopniowo włączać kolejne moduły wraz z ewolucją potrzeb organizacji.
• Przy rozproszonej strukturze organizacyjnej system informatyczny jest naturalny i niezbędny.
• Zawsze należy zacząć od pytanie komu ten system informatyczny ma służyć i co ma wspierać (czy chcemy analizować alokację zasobów do projektów w portfelu, tworzyć tylko harmonogramy projektów, monitorować przebieg projektu, monitorować portfel)?
• System informatyczny ma z założenia generować informacje zarządcze. Ale to komunikacja w ogóle jest kluczowym procesem a motywacja i gotowość ludzi do wymiany informacji kryterium sukcesu.

Część prezentacyjna panelu Konflikty o Zasoby

• Warto uwzględniając specyfikę projektów (przeciętny czas trwania, stopień skomplikowania, innowacyjność), poziom kompetencji pracowników, liczebność projektów w portfelu określić zasady przydziału pracowników do projektów, w tym przede wszystkim strategię oddelegowania do projektu oraz optymalny poziom obciążenia pracą projektową (maksymalna ilość równoległych projektów, w których może brać udział dana osoba).
• Problem „wąskich gardeł” może mieć podłoże nie tylko w dostępności zasobów, ich efektywności pracy ale także w samej organizacji pracy. Konflikt zasobów z kolei jest głównie efektem niedostatecznego procesu planowania, uwzględniającego priorytety oraz zarządzania zasobami w czasie, zgodnie z założonym planem.
• Warto rozważyć, w związku z powyższym, wprowadzenie mechanizmów rejestracji czasu pracy i aktualizacji poziomu wykorzystywania poszczególnych kompetencji (osób) biorących udział w projektach, opartych choćby o najprostsze narzędzia (np. Excel). Poziom skuteczności wyznacza nie poziom zaawansowania technologicznego narzędzia ale żelazna konsekwencja w rejestracji i aktualizacji danych.
• Regularna rejestracja zadań zamkniętych oraz listy spraw otwartych, procedury obsługi zgłaszanych zadań wraz z przydzielaniem zasobów, pozwalają skutecznie prowadzić proces mikroplanowania.
• W proces mikroplanowania powinni być włączeni „właściciele zasobów”, którzy na bieżąco powinni otrzymywać informacje o przebiegu prac od kierowników projektów.
• „Wąskie gardła” w organizacji skłaniają również do refleksji nad strategią rozwijania kompetencji zasobów biorących udział w projektach.
• Strategia rozwoju kompetencji zasobów na potrzeby prac projektowych powinna być podporządkowana wynikom procesu oceny wymaganych kompetencji (w ramach systemu ocen okresowych) w odniesieniu do stworzonego modelu matrycy kompetencji w organizacji.
• Okres kryzysu skłania również do refleksji nad zmianą formuł wynagradzania personelu projektowego. Redukcja wynagrodzeń może bowiem być amortyzowana poprzez przejście na rozliczanie pracy kierownika projektu w oparciu o umowę o dzieło. Takie rozwiązanie jest formą o wiele bardziej korzystną podatkowo.

Część dyskusyjna panelu Konflikty o Zasoby

Pytanie 1:

• Nie, wszystko można właściwie „robić na kartkach” choć warunkiem jest zapewnienie regularnego dostępu do informacji.
• Tak, przy wielu lokalizacjach rozrzuconych geograficznie potrzebne będzie narzędzia informatyczne, w ramach którego tworzone raporty statusowe, pozwolą w czasie rzeczywistym śledzić poziom obciążeń pracą poszczególnych zasobów.
• Zasadna wydaje się zatem odpowiedź: to zależy. Możliwa jest zarówno strategia ewolucji jak i rewolucji w tym zakresie.

Pytanie 2:

• Brak zasobu oznacza de facto brak krytycznej, potrzebnej kompetencji. W związku z tym bezwzględnie należy badać kompetencje (np. co 3 miesiące je aktualizować) personelu biorącego udział w projektach. W procesie tym pomocne może być zarówno PMO jak i obszar HR. Dodatkowo, informacje o poziomie wykorzystania oraz o jakości kompetencji, zapisane w narzędziu informatycznym, pomogą lokalizować kierownikowi projektu wymagane zasoby.
• HR powinien rozpoznawać i rozumieć potrzeby obszarów biznesowych w firmie, w tym kierujących projektami. HR powinien partycypować (często jest właścicielem) w procesie zarządzania rozwojem zasobów, nie tylko na potrzeby struktury funkcjonalnej ale również macierzowej. Pytanie o „wychowanie” w kontekście zarządzania projektami oznacza przede wszystkim „wspólny język” na temat project management.

Pytanie 3:

• Operacyjnie zasobami zarządza (planuje wykorzystanie i ocenia efektywność pracy) właściciel zasobów (kierownik liniowy), w projekcie kierownik projektów. Funkcja PMO jest funkcją wsparcia. PMO może również uczestniczyć w planowaniu strategii rozwoju merytorycznego zasobów na potrzeby projektów, w związku z wynikami ocen okresowych. Właściwym organizatorem samego procesu rozwoju są natomiast najczęściej służby HR.
• Warto zwrócić uwagę na fakt, że w dobie kryzysu istnieje ogromna tendencja do cięć budżetowych w obszarze zadań realizowanych przez HR, w tym oczywiście na rozwój poprzez szkolenia, coaching. Pytanie czy w długim okresie czasu, brak rozwoju zasobów w sposób ciągły, nie odbije się negatywnie na zdolności organizacji do sprawnego zarządzania powiększającym się portfelem projektów. Nakładać to może nowe obowiązki na kierowników projektów, którzy poprzez coaching rozwijają podległe zasoby.
• Problematyczny jest również proces powrotu z projektów do komórki macierzystej, przechodzenia do innych projektów i towarzyszący temu efekt „rozbijania” zespołu. Może warto tworzyć jeden zespół, wewnętrznie zgrany, który mógłby pracować cały czas razem?

Pytanie 4:

• Aby tego uniknąć należy jednoznacznie zdefiniować role dla poszczególnych obszarów / osób biorących udział w zarządzaniu zasobami. PMO może pomóc w zaangażowaniu HR, w tym w rozwoju tego ostatniego obszaru jeśli chodzi o zrozumienie potrzeb kierownika projektu.
• Bardzo ważne jest wytworzenie nici porozumienia / współpracy między tymi dwoma obszarami (tak jak między HR i każdym innym działem).

Pytanie 5:

• Ważne jest strategiczne planowanie zasobów, w tym wykorzystania „wąskich gardeł”, w związku z planami rozwojowymi / sprzedażowymi organizacji. Jest to tzw. proces makroplanowania zasobów. Pozwala ono unikać problemów zaskakiwania i daje czas na ewentualne pozyskanie wymaganych zasobów.
• Strategia tworzenia centrów kompetencji, która uwzględnia wymianę / rotację osób pomiędzy centrami.
• Precyzyjnie wyznaczone i konsekwentnie przestrzegane priorytety projektów, „krótkie kamienie milowe” oraz precyzyjne mikroplanowanie pomagają radzić sobie z dynamicznie pojawiającymi się zmianami.
• Warto rozważyć możliwość przeniesienia odpowiedzialności, na działy inicjujące projekty (działy biznesowe/sprzedażowe), za koszty angażowania zasobów, w tym „wąskich gardeł” w projekty / zadania o niskim poziomie prawdopodobieństwa realizacji. Oznacza to zmniejszanie obciążenia „wąskich gardeł” procesem weryfikacji atrakcyjności projektu.